了解只是一半，而爱是另一半……有客户成功部，客户就成功了吗？只有全员参与，才有客户成功。
一、有客户成功部，客户就成功了吗？
近一年半，国内SaaS企业逐渐认识到SaaS的本质（续费的能力及结果）和客户成功对SaaS的意义。于是，纷纷成立了客户成功部，或将原客服部门转为客户成功部门。
这就像辛亥革命中，旧朝各省督抚衙门挑掉几块自己门上的青瓦、换个牌匾，革命就成功了吗？
——这是进步，但还远远不够。
对客户成功部来说，要做好客户成功，需要内外兼修，我前面写过一篇文章讲客户成功部门的内部管理（戳此回顾）
而各部门之间呢？
二、只有全员参与，才有客户成功
有个朋友在客户成功方面很有经验、也很有自己的独立思考。我请她有空时在我的“SaaS-客户成功知识研讨”微信群里帮忙解答一些大家的问题。上周有一次她告诉我，很多做CSM的管理者卡在自己部门的“筒仓”里，想绩效如何设计、日常如何管理，但忽视了客户生命周期的全流程管理。
这也提醒了我，因此有了今天这篇文字。
一个成交客户与我们SaaS公司有很多接触点，如果只在最后一阶段才从服务的角度思考问题，那客户成功部就真的就是“最后”一站了。
我们今天就一起梳理一下这个“全流程”的框架，今后再一段段在我的本系列文章里及我的视频课程里讲解。
咱们回到之前讲过的客户旅程“双漏斗”图：
SaaS公司的价值（包括10倍PS的估值）来自下半个开口扩大的倒漏斗。我在一篇关于财务模型的文章里证明过：没有优异续费率的SaaS只是个传统生意（戳此回顾）
在这个漏斗中，各个部门的职责是这样的：
那么为了最终的客户成功，我们需要在哪些与客户的接触点中做出变化呢？
我为大家罗列一下：
- 市场宣传 – 传递对的产品价值：不能夸大，不要误导；
- 市场SDR(MDR) – 选对的客户：筛选出符合目标画像的客户；
- 销售 – 引导对需求：不能超卖（即提前卖出未上线版本的功能。关于超卖大家可以仔细评估一下，超卖是加快了产品迭代速度？还是给产品研发套上了更多枷锁？）
- 销售 – 正确销售：给客户的书面及口头承诺要真实、可兑现；
- 实施/CSM – 交接及上线：与销售同事做好客户交接；理解客户需求，帮助客户改善流程、启用产品；
- CSM – 主动跟踪：合理对客户分级分类，根据客户阶段提供不同协助和服务。客户成功部总体做好客户服务运营、NPS（净推荐值）调查等工作；
- 最终达到“客户成功”：客户成功续费及增购、高NPS得分，市场方面获得更佳品牌形象、销售获客更容易，公司获得营收和毛利的增长……
简化一下，就是这张图：
三、举一个具体而常见的例子
光讲框架还不够易懂，我再举一个实际的例子。
我们有一个SaaS CEO的群，某天一位CEO抛出个头痛的问题：
“每次客户换人的时候，很多工作很被动，新换的人什么都不知道。”
经过在多个群探讨，我最后汇总了十几位CEO和客户成功专家的建议是这样：
- 客户交接时，销售代表要把多个客户关系人介绍给CSM（除了系统管理员，还要介绍老板/KP）
- 平常服务时，CSM要多点接触客户不同岗位的人
- 每次CSM到场服务时，要让老板（或KP）知道（我以前发现很多老板不续费的原因是“没人服务”，一问CSM冤枉得不行，其实她去过很多次但老板不知道）
- 每季度出给客户看的使用情况报告，包括下一步的运用建议等
- 客户侧的资料和经验沉淀
- 需要有一些自动的行为数据、健康分、舆情监控来促进客户档案的补充。不能什么都依靠人工tracking。
总而言之，在时间维度上，每个阶段要做“对”的事；在人际关系网的维度上，要有“多点接触”。
关于“多点接触”，我多说两句：不仅CSM要与客户企业多点接触，我们的CSM部门负责人、销售代表、销售主管、销售VP甚至CEO，都可以与客户企业的不同层级关键人有接触。当然，接触点的数量则与客单价有关，客单价越大接触点就应该越多。
四、除了文化，还有制度配合
为了全生命周期的客户成功，我们当然会在公司里不断宣传、不断建立“客户第一”或“以客户为中心”的文化。但为了最终落地，我们还需要有制度配合。
为了加深印象，我从重到轻讲几个相关落地制度。每家企业的阶段不同，适用的制度也不同。
先讲一家知名SaaS企业的做法。他们是国内客户成功最成熟企业之一，公司有一条规定：客户首年续费失败，原签约销售代表是有负激励的（季度业绩会受影响）。
我在CEO群里抛出这个方式，看起来大部分SaaS企业都比较难接受。后来我总结了一下，这个措施只适合续费率很高的企业：
首先，大部分客户在标准流程下都能用好产品，说明产品没问题；同时，成熟的SaaS公司会为一个不续费的客户花费巨大代价（成本可能超过收到的费用），如果仍不能续费，很大概率说明是销售代表当时选错了客户。
我思考了一下，对于客户数续费率没超过90%的企业，不续费的原因太多，用这个方式确实打击面太广了。各部门为此扯皮的成本会很高。
那么，我们可以退一步不考核销售代表，而是考核销售主管。
从概率上来说，他带领的团队成交的客户中，会有一定比例次年不能续费，但这个比例要设法做到不超过公司的底线。主管丰富的业务经验+团队总体概率，会让销售主管有能力、也有主动性去关注“找到对的客户”、“引导对需求”和“正确销售”这几个客户成功前序关键问题。
有的企业可能也还没到能这样做的阶段，那还有一个方式：这个销售主管的“客户数续费率”指标不作为季度或年度考核指标，而是作为未来的晋升标准。
我们鼓励那些找到正确客户，不仅为公司带来当下销售收入、更是为公司带来长远价值的销售主管优先得到晋升。
当然，更简单（但效果最低的）方式就是，续费成功后给原签约销售代表一些正激励（提成奖金等）。但我对这真能让销售同学放弃一个“愿意签约的不对的客户”表示怀疑。
至于该选择哪个方式，每家公司有很多内外部环境及人才因素，欢迎大家找我探讨。
说到底，这是需要CEO根据自己企业阶段做出的重要决定。
五、作为客户成功经理，应该如何思考？
我们再换到一个客户成功经理（CSM）的视角，看看咱们这个群体该如何思考？
有了对客户生命周期的认知，CSM及CSM负责人更有机会跳出自己部门的“筒仓”，从全局视角来分析客户成功的工作，以及自己的正确应对方式。
首先，获得对客户成功的全局理解：最终的客户成功，从我们企业与客户的第一个触点开始。
因此，我们要推动CEO，推动产品、市场、销售、实施等业务部门，甚至也要推动财务等职能部门（提供开发票的服务，也会对客户感受产生影响）一体设计和改造我们的业务流程、业务思路，令一切为“客户成功”服务。
其次，和CEO及其他部门负责人一起，找到合理的改造路径及节奏，兼顾短期成本与长期服务品牌成长。
第三，也要在上游环节中贡献自己的价值。
例如，有些CSM同学说市场部输出的客户案例不够落地，用于营销环节还马马虎虎，用于客户成功的服务、轻咨询环节就不成了。
那该怎么办？咱们CSM自己做客户应用案例啊！其实CSM才是最懂客户使用过程中解决了什么痛点、获得了怎样价值的人。我认为，CSM输出的案例往往更真实和具体，包装好了更能够打动客户。
第四，在发现具体的客户使用困难时，用全流程的视角，从头分析是哪个环节出现了问题？并协同原触点责任人一起设法补救。
总而言之，CSM不要只看“别人把客户交接给我之后的工作”，CSM负责人不要把管理视野只局限在自己部门的范围里。
近1年半以来，客户成功一直是热门话题。你所在公司的客户成功还有什么先进经验？有怎样的困惑？欢迎留言交流。
#特邀作者#
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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