本文作者结合理论分析一下，SaaS企业经营中的几个重大决策问题。enjoy~
我有一个会计专业的学位，但上周在中欧学了《战略管理会计》课，才真正理解了“管理会计”中成本分配、管理决策、组织设计和激励机制在企业经营实战中的关键作用。
究其原因：
- 一是中欧的教授有理论结合实战的能力，他们一边与诺贝尔奖得主在同样的国际顶级学术刊物上发学术论文，一边在贵州茅台、上海宝钢、京东等中国一流企业担任独立董事；
- 二是我工作二十年来对“企业管理”也逐渐形成了自己独立的认知，特别是一年来我的这个#SaaS创业路线图#系列文章督促我每周都做一次系统思考。在此也要感谢我的读者朋友们，没有督促就没有进步。
闲话少说，我结合理论分析一下SaaS企业经营中的几个重大决策问题。
首先说明一下，“管理会计”与“财务会计”不同，前者是为内部管理决策服务的（我更喜欢这个），后者的目的则是记账和报税（需要遵循中国的会计准则和税法，提供给外部的股东及事务所）。
我们先从固定成本、变动成本这样基础的概念说起。
一、固定成本与变动成本的取舍
顾名思义，“固定成本”指短期内与生产量/销售量无关的成本，例如SaaS公司的研发费用。“变动成本”指与生产量/销售量正相关的成本，例如销售额越高，发给业务员的提成支出就会越多。
SaaS公司的办公室租金、研发及职能部门的薪资、管理层薪资，这些在一个较短的时间内是“固定成本”。而 客单价-变动成本=边际贡献。
当然，这些公式都要讲究收入与费用匹配。如何划分变动成本与固定成本，与业务关系很大。
案例A：美国西南航空
说起来很有趣，在商学院，美国西南航空是个被各门课老师引用的案例。人家确实牛啊，美国的6大航空公司在“911事件”后都陆续破产，只有西南航空连续40多年保持盈利。原因是什么？是创始人的眼界？是企业文化？当然都有影响。
但请所有创业者注意，我们经常强调企业文化，但文化也是要有经济基础的，管理者必须会帮部属算个人收入账。
以西南航空为例，我们发现其飞行员、地勤工程师、空乘等各个岗位的底薪都比其它航空公司低1/3左右，加上西南航空非常重视飞机的利用率，飞机降落后在30分钟左右就会再次起飞，所以这些岗位的工作量比其他航空公司高出很多。
这些都是对“变动成本”的控制，最终其“每座位每英里”的变动成本，竟然只有某些航空公司的一半甚至更少。因此西南航空在激烈的市场竞争中保持巨大优势。
而在保障员工收益上，西南航空的方式是“后端奖励”，他们拿出税前利润的15%分享给员工，以此保障收入。这个部分就是需要企业文化和历史信用了，否则谁会愿意降薪加入一个工作压力更大企业？
“收入保障 + 工作稳定 + 优秀文化”吸引了大量求职者，西南航空在20万名求职者中只雇佣6,000人，这也形成了人才的正向循环。
西南航空获得这么低的“变动成本”也不是没有代价的，他们在机型选择（只选波音737一个机型，降低设备维护成本）、机场选择（只选不昂贵也不拥挤的二流机场），包括购买燃油期货……也就是说在“固定成本”上做了更大投入，以保障“变动成本”更低。
这就是抉择。固定成本投入的周期长、对应风险也更大；但如果选对了，未来对变动成本的影响也更深远。
作为SaaS公司，我认为更多选择是偏向增加“变动成本”（同时减少“固定成本”的），例如租办公室而不是购买；例如先测试销售方法再组建团队，而不是先摆上6个分公司再让大家各自摸打法；例如前期要尽量控制研发成本……
我下面就为大家做做实际测算。
案例B：SaaS企业“沙云科技”
举个具体的例子，SaaS企业“沙云科技”的财务数据如下：
每月研发成本100万，职能部门（行政、财务、人事、总裁办）薪资及租金等费用20万，CSM（服务）部门费用30万，市场部薪资费用10万，市场部推广费用15万，销售部门底薪100万。如果我们考虑的是一个月的决策，从这个时间长度看，我认为这些都是固定费用。
此外，业务员的销售提成+销售管理层的管理提成之和为销售额的35%，这是变动成本，对应的：边际贡献率 = 1 – 35% = 65%
可算得：固定成本 = 研发100万 + 职能20万 + 服务30万 + 市场部薪资10万 + 市场推广15万 + 销售部门底薪100万 = 275万。
盈亏平衡点的月度销售额 = 固定成本275万 ÷ 边际贡献率65% = 423万。
如果“沙云科技”当月营收为400万元，则税前利润为： 400万 * 边际贡献率65% – 固定成本275万 = -15万。
还是看这个例子，如果是考虑年度经营情况呢？
从一年的角度考虑，服务30万 + 市场部薪资10万 + 市场推广15万 + 销售部门底薪100万 ，这155万，都应该作为变动成本考虑，因为从一年的角度看，这些岗位都是需要根据业务量做调整的。此外的研发和职能费用，我们假设在这一年没有变动。
我这里提出一个“营销服务费率”的概念，它不包含固定费用（研发和职能成本），营销服务费率 = 销售、服务、市场的费用之和÷销售收入
以上面的例子，营销服务费率 = （服务30万 + 市场部薪资10万 + 市场推广15万 + 销售部门底薪100万 + 销售额400万 * 提成35% ）÷ 销售额400万 ≈ 75%
我这一年见过不少SaaS企业，营销服务费率大多在60~90%之间，甚至有超过100%的（也就是说客户第一次收费不够养活营销服务团队的）。这个案例里的75%大约是个中位数了。
那我们仔细想想，这个75%意味这什么？
- 每增加100万销售额，都同时增加75万变动成本，也就是说，只能增加25万毛利；
- 如果希望不增加现金压力，研发成本增加100万，需要销售额增加400万（在本例中是业绩翻番）。
所以我们一是要想方设法提高市场效率、销售部门的线索转化效率、服务部门的续费率和增购率，这样就会降低“营销服务费率”、提高“边际贡献率”。
另一方面，从利润考量的角度看，对于固定成本的增加要特别谨慎，研发和职能费用每增加1万元，都需要增加4万元的销售收入才能平衡。我在寒冬期见到还能盈利的SaaS公司，都是一贯在研发投入方面非常谨慎的。
即便融到很多钱，在增加研发投入上仍然需要谨慎考量，因为是个长期的“固定成本”。
这也是产品技术出身的创始人的优势，他们往往更加擅长控制研发投入。如果创始人是营销出身，你的技术合伙人就必须有很深的功底，他的任务是把研发资源组织到最高效率。
二、价格的威力
我们进一步看看同一个案例，价格对利润的影响是怎样的呢？（不用翻上篇文章，从下表就能看懂）
这是按原价格销售的利润表（管理会计）：
如果我们平均客单价在原价基础上打了9折是什么情况呢？
可以看到，总收入降低10%，变动成本降低4.7%，固定成本不变，亏损却扩大了173%！（对于盈利的企业同样是这样，价格对利润的影响是加倍的，可能是2倍，也可能是3倍、4倍。）
可见，价格是威力巨大的。也就是说，我们销售过程中如果折扣管理地不好，对利润的影响远超过费用节约的益处。
这个其实也很容易理解：反过来讲，如果能够把价格上调10%，营收对应增加10%。这10%的收入，没有对应固定费用（例如研发费用、服务器费用和房租）的增加，变动成本中的大块费用（人员底薪、市场推广费用）也不变，只有提成费用有少量变化，所以提价带来的利润贡献是非常大的。
这里也请我们做SaaS的同学多想想，价格战害人害己，是双输的结局。
所以我这一年经常说，资本寒冬不全是坏事，如果每家SaaS公司都理性地以年度盈利为目标，价格战就少了。
三、用作业成本法找出“好”客户和“坏”客户
“坏客户”是指那些表面上看给企业带来了更多收入，但实际获客和服务过程中成本大于收入，最终带来负利润的客户。按SaaS术语，就是CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）>LTV（life time value，生命周期总价值）。
请注意，从管理会计的角度看，这个LTV也是要减去生命周期中发生的服务成本的，包括“帮助客户企业改造业务流程及系统实施”、“CSM挽救流失客户”等费用计算进来，是不可以忽略的。
实际运作中，“直接成本”（为这个客户单独付出的费用：销售的提成奖金、实施工程师的实施费用）是比较容易核算的。但一个SaaS企业中还有大量的间接成本，例如：研发费用、热线（Call Center）接电话的费用，办公室租金，这都是需要分摊到每个客户头上的。
下面我简述一下作业成本法的步骤：
- 生产服务过程分析：SaaS企业可以分为市场获线索——销售关单——实施交付——CSM长期服务
- 区分直接成本与间接成本
- 为每个间接成本找到“成本动因”（Cost Driver，能准确反映客户与实际成本消耗之间的关系。举个例子：“耗费工时”就是个常见的Cost Driver）
- 以“成本动因”为分配基础将间接成本分配到每个客户头上
- 汇总每个客户的直接成本与间接成本，与客户的LTV对比就可以判断该客户是“好客户”还是“坏客户”。
（管理会计中的“作业成本法”是针对多产品间的成本分配的，但SaaS企业大多是单一产品而客户类型很多，因此我改造了一下，用于针对“单产品、多客户”的情况。）
这里的关键是“成本动因”的选择，讲它之前我先给大家举个教授在课堂上讲的一个非常发人深思的例子。
某工厂生产A、B、C、D四种产品，随着工资的上涨毛利率开始下降。厂长决定，如果一个产品毛利为负就要砍掉。
于是，虽然A产品的销售额>直接费用，但根据“人工工时”分摊间接成本（主要为设备运转及折旧费用）后，发现A产品的毛利是负的，于是砍掉。
A产品被砍掉后，间接成本被分摊到产品B、C、D上，发现B的毛利也由正转负了，于是B也被砍掉；然后是C产品…最后D产品也不挣钱了……最终厂长发现自己犯了个大错误，工厂只能倒闭。
这里的关键就是“间接成本”分配到各个产品上的方式错了！
这里的“成本动因”选择的是“人工工时”，但“人工工时”与“设备费用”并没有直接因果关系。有的产品可能耗人工很多，但需要的“机器时间”却很少，把过多的“设备费用”分摊上去，就会扭曲“毛利”计算结果，影响重要决策。
（上例中的第二个错误是，A产品停产后，机器工时其实是没有用完的，不应该把所有“设备费用”分摊到所有剩余产品上，而应该保留一个“未使用设备工时费用”不再分摊。否则B产品也可能负担了更多分摊的间接费用而错判为“负毛利”产品。）
总体来说，该工厂的策略应该分2部分：
- 短期来说，只要销售额-直接成本>0，该产品就应该保留。毕竟短期来说多余的设备时间不可能卖掉，不做A产品也会空闲着。
- 从长期来看，“设备时间”是间接费用（“设备费用”）的“成本动因”，而非“人工工时”。设备时间也是企业资源的瓶颈（该工厂每月设备使用时间的极限是固定的）。要逐渐把“设备时间”利用率（设备每运转1小时能带来的边际贡献）高的产品替代“设备时间”利用率低的产品，实现企业利润最大化。
回到SaaS企业的实际情况，采用合理的“直接成本”核算与“间接成本”分摊方法，按业务步骤拆解费用，就可以分析出哪些客户才是我们应该开拓的，哪些客户应该放弃。
“作业成本法”是各位CEO可以要求财务负责人思考及核算的工作。但我提醒一下，这起码需要3个月以上时间的积累才有可能准确统计出直接成本和间接成本，并指导实际决策。
如果你的企业暂时还不能执行“作业成本法”，我至少可以提供几个直接能用的建议给大家：
- 根据目前销售体系每月产出单数，总体核算一下平均客单价要到多少公司才能够达到盈亏平衡点。
- 以我的观察，toB面销团队每人每月签约1~3个新企业客户是正常的（具体数量与“成交客户中：市场线索vs自开拓比例”有很大关系）；
- 如果你在北上广深使用面销团队获客和成交，平均客单价不能少于2万元（指一年单：签订的是服务周期12个月的合同），这样才能做到人效4万元/月，才能招到比较优秀的销售（月收入超过1.5万元），而公司的营销体系又能有毛利。
接着说个实战案例。正好周六我做咨询的一家SaaS企业问我：一个目标大客户要他们的SaaS产品提供二次开发的能力（方便客户自己的研发做些小调整）怎么办？
我的建议是，要看看是否有同行能提供？如果我们提供，未来成本有多少？
从我的角度看，客户要的是PaaS，而PaaS需要在SaaS已经完善的情况下再花2~3年才可能初步建起来。所以这个需求接下来后根本等不及PaaS，那么就意味着没完没了的定制开发。因此这很可能是个坏客户。当然也不要放弃，而是要设法纠正客户的需求，或考虑做成更长远的密切合作。
请各位读者思考一下自己公司有哪些“间接费用”需要分摊到客户头上？每个间接费用的真正“成本动因”是什么？哪些间接费用不应该分摊？千万别弄错了，否则就会出现上例中“某工厂”的情况：放弃了好客户，捡来了坏客户。
“管理会上篇”我就写到这里，“下篇”我会讲讲中欧教授是如何谈组织设计以及奖金、股权激励的。上课时这部分也给我很多启发，希望能分享给大家。
本文中引用的资料包括：
《美国航空企业成本分析案例》 中欧国际工商学院 许定波教授 2002年11月编写，2003年3月修改
《西南航空公司为航空业设定了成本标准》Scott MCcartney 2002年10月9日华尔街日报，张昕 翻译
《一个航空业的奇迹》 Sally B. Donnelly, Time Magazine, 2002年10月20日，张昕 翻译
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#特邀作者#
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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