2016-2018，经历了一款已关闭的SaaS客服产品“A”，希望通过复盘项目失败的原因，作为经验总结，同时也分享给各位SaaS创业者参考。
“A”产品介绍：SaaS客服，主要面向B端企业提供基于SaaS模式的客服产品与服务。产品历时近3年，提供在线会话、机器人客服、工单、知识库、微CRM、数据分析、呼叫中心等功能。
关闭的直接原因：投资人看不到项目长期盈利希望，团队庞大，资金紧张，决定关闭了该项目。
从个人角度复盘项目失败的5个重要原因：
1. 项目前期缺少严谨的市场调研和自我分析，直接进入“红海市场”
创业者入局一个领域必须想清楚这些问题：
- 你的价值是什么？
- 别人为什么要选择你？
- 你帮用户解决了什么问题？
- 你有什么独特的优势？
- 这些独特优势是长期的还是短期的？
- 你的商业模式是什么？
- 你的盈利目标是什么？
- 你的团队是否足够好？
（部分客服品牌）
客服软件是“传统”行业，市面上至少有上百家竞品，有运行10年以上的老品牌、有半路入局的BAT大厂、有知名风投投资的企业、还有近来频频入局的人工智能新玩家。
“A”最初是为满足集团内部客服需求所做的软件，后来集团希望将“A”商业化，便将“A”转变成SaaS模式，将交付成果作为SaaS V1.0 版本正式对外。
在缺少对竞品市场和自我进行严谨的商业分析没有清楚整个后期运营模式的情况下，“A”就这样成为了SaaS客领域的一个新玩家，也为后续项目进展缓慢、方向不明确等种种问题，以及最后的关闭埋下了伏笔。
2. 产品定位不明确，精力资源无法专注
众所知周，B端产品的主要目的是满足企业业务需求，然而不同行业的企业业务逻辑都是有差异的，因此B端产品的“定位”尤其重要。
产品不可能满足所有用户的所有需求，否则产品最后变成“四不像”，复杂得没人会用，也无法专注自己的优势。
由于“A”早期是为自家企业所定制的产品，商业化后也缺少详细的商业计划，因此整个团队对产品定位、用户定位不清晰，对核心需求没有明确的判断标准。
举个例子:
我们的市场获取的客户来自金融、电商、医疗、交通等不同行业，而“A”是标准化产品，客户必然提出许多新需求，产品经理则需要分析各家的业务逻辑、数据指标、需求场景。
然而开发资源是有限的，产品必须排列优先级，但怎么排？怎么判断做哪些功能的收益最大？没有标准。最后就看哪个客户急着要，哪个客户付费更多来决定。
最后，“A”变得什么功能都有，但什么功能都做的不够深入，无法真正满足用户需求。一些需求对于A类客户非常重要，但对B类客户非常多余。
相比较下，竞品的打法显得比较有章法。有专攻“垂直行业”的，如电商、金融、医美等；有的专攻“需求场景”的，如移动APP、IM通信SDK、直播视频服务等；有专攻“新技术”的，如人工智能AI、商业数据BI等。
互联网行业有个“气球”理论，最快戳破气球的方式是什么？用手挤破？用脚踩？
答案是用一根针扎破。意思是，创业过程资源有限，需要先集中所有资源找到一个突破口优先攻破，在市场上形成自己的独特优势。
3. 用户定位不明确，不利于优势积累
“先有鸡还是先有蛋“？
“产品定位”先行，还是“用户定位”先行，在公司一度成为“先有鸡还是先有蛋”问题。
产品部希望市场部先确定用户定位，以便功能、资源能被更高效利用。市场部则认为应该是产品部先确定好产品定位，他们根据产品的定位去寻找更有效更有潜力的客户。直到项目关闭，这个问题仍然没有定论。
“定位”对于市场部也是至关重要的。例如，如果选择了“垂直行业”，市场推广则更能具备“行业效应”或“裂变效应”，一旦拿下了垂直行业的标杆客户，同行会有跟随心理，认为行业标杆付费购买的产品，肯定不会差。客户心理门槛降低，市场团队营销起来也更容易，不仅降低了企业的获客成本，也缩短获客时间。
4. 前期缺少对产品、技术架构的统一规划
我们有过几次功能与代码重构，每次重构对之前的产品体验、稳定性、未来的扩展都是一次重大提升，但重构占用大量产品研发资源。如果前期对产品和架构有比较长远和全面的顶层规划，这些重构都能避免一些。
一旦架构出现问题，重构的工作必须做，否则对后期整个产品发展影响极大，甚至可能导致整个产品推倒重来。据了解，SaaS企业在产品技术架构栽跟头的不在少数。
5. 公司收入、大中小微企业、SaaS/私有云/本地化、数据安全性之间的迷思
当我们拆解公司目标收入指标时，发现纯靠SaaS的年订阅收入是无法完成的，甚至SaaS的单个客单价无法覆盖单个获客成本。
如何提高客单价并完成收入指标？我们发现最直接方式是做私有云、定制化业务。
to B 企业的客户一般分为小微企业、中大型企业。
小微企业对SaaS的接受程度比较高，需求简单，但客单价低，自身业务不稳定，流失率高。
中、大型客户客单价高，业务稳定，流失率低、看中数据的安全保密性，SaaS接受度低，更青睐私有云甚至是定制化，对售后服务要求高、对产品稳定要求高。
我们到底选择什么规模的企业？是优选择其中一类规模，还是同时做？私有云和定制化我们是否能做？该如何做？这些问题成了整个公司的迷思，据了解也是SaaS同行的迷思。
无论选择哪条路线，对我们企业内部的发展方向和都是完全不同的，体现在资源分配、获客渠道、客单价、产品功能、底层架构、数据安全性、售后服务等等。
对于市场部来说，公司的收入指标是首要考虑要素之一，他们更愿找高客单价的中大型企业客户，但产品最初是以SaaS模式开始的，除非公司从上到下进行转型，否则我们并不具备实力接下大中型的客户。
6. 结尾
项目运作了3年，最后还是关闭了，这个产品凝结了我们的心血和时间。希望通过文章总结我们的经验，也为其它SaaS创业者提供参考、少走一些弯路。
作者：谢小雨，微信公众号“谢小雨”（ID：xiexiaoyu02）
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