Adobe 蜕变为市值近千亿的 SaaS 公司，有 3 个关键经验

编者按：本文编译自ProductHabits原题为“How Adobe Became a Successful $95 Billion SaaS Company”的文章。

当提起SaaS的成功案例时，通常都是这些公司：Salesforce、Shopify、Workday、Zendesk、LinkedIn。人们通常不会想到的一个公司是Adobe。

但Adobe已经做出了一系列明智的商业决策，来保持公司的竞争力，并取得了成功。这家软件公司最著名的产品是PostScript和Photoshop，这些产品为现代视觉设计铺平了道路。之后，公司收购Omniture和Macromedia这样的公司，巩固了其在市场上的地位。

他们最令人印象深刻的举措之一是：从一家授权软件公司转型为一家完全基于云计算的公司。这是一个极其艰难的过程，几乎没有什么公司能够做到这一点——但Adobe做到了，并在不断发展变化的行业中一直占有着一席之地。就像微软或SAP一样，Adobe在过去35年里做出了许多艰难的产品决策。这些决策最后都得到了回报——2017年，Adobe的年营收超过了70亿美元，目前市值位990亿美元。

为了达到这个水平，Adobe必须做出明智的产品、市场和财务决策。我们接下来就来看看它们是怎样做的：

• 为设计师提供的第一批成功产品，引发了桌面出版革命

• 进行了一系列的收购来扩大市场，进入更多地消费者领域

• 从一家软件授权公司完全转型为SaaS公司

1982—1993：桌面出版革命

很多人都听说过Adobe，因为他们有最好的图片编辑软件Photoshop。它非常流行，已经变成了一个动词——就像谷歌一样。

“不喜欢那张照片的样子？ ps一下就行了。”

但Adobe不再仅仅只是一家销售设计工具的公司。在过去的35年里，它已经从一个拥有一些视觉设计应用程序的公司成长为一个庞大的、多样化的企业软件供应商。

Adobe的创始人约翰·沃诺克(John Warnock)和查克·格斯克(Chuck Geschke)是在施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox Palo Alto Research Center）当工程师的时候认识的。在那里，他们从事个人电脑和激光打印工作，并意识到企业和专业人士需要更容易获取的出版和印刷软件。在早期，他们通过在两个方面发力，把这个想法的火花变成一个成功的软件公司：

• 建立战略伙伴关系

• 做出聪明的产品／市场匹配决策

对于Adobe的创始人来说，公司早期最重要的事情就是将他们最初的想法推向市场。沃诺克和格斯克知道，企业需要桌面打印软件，但他们意识到，要想进入这个市场需要花很长时间。因此，这两名四十岁的男人决定在他们的职业生涯中期，做出一项巨大而冒险的举动——自己去创业。

他们的第一款产品——印刷语言PostScript——是他们尝试建立桌面打印软件的一种方式。PostScript是一个允许用户从个人电脑连接到外部打印机打印的程序。

他们在PostScript上得到了非常积极的反馈，尤其是当时科技界的大佬，比如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。当乔布斯听说了PostScript后，直接找到了沃诺克和格斯克，向他们提供了与苹果硬件合作的机会。

“我们[在苹果]很快就可以看到，我们的硬件将比他们的[Adobe]好，而他们的软件比我们正在开发的软件更先进。”——史蒂夫•乔布斯

对于Adobe来说，这种合作在早期的发展中非常重要。它引起了很多关注，促使另一家公司Aldus提出了一份三边合作协议。Aldus制作了一个叫做PageMaker的产品，可以编辑文字和图形。三方完成了一个理想的拼图, 因为它可以向用户展示Macintosh界面的敏锐性和响应性, 以及PostScript打印程序的能力。

这三款产品在早期的成功让Adobe的创始人意识到，对于专业的桌面应用来说，有一个更大、更重要的市场，让用户可以直观地、而不仅仅是使用代码来操作东西。Adobe的下一款产品就是这样实现的ーー让人们在电脑上编辑图片就像在纸上一样简单。

在像PostScript、Photoshop和Acrobat（所有这些产品都处于数字图像制作的最前沿）这些产品以及它们使用的新文件格式之间（如.PSD和.PDF），Adobe能够制定行业标准。Adobe在早期取得的成功并不仅仅在于开发出用于设计的软件，还在于设定人们如何利用数字设计的标准。

让我们更深入地了解Adobe早期的发展状况：

1983年：

Adobe发布了PostScript。该软件可以用来控制像激光打印机这样的个人电脑的输出设备。在PostScript发布之前，想要对打印的内容进行排版，只能买一个与打印设备兼容的系统，而且这个系统与其他的设备并不兼容。个人电脑只能连接到打印低质量字符的打印机上。PostScript的出现，让人们能够在个人电脑完成高质量的打印。在这之后的短短一年内，PostScript就为Adobe带来了83000美元的收入。

这是Postscript早期编程的一个例子，显示了这种语言的灵活性。

1985年：

Adobe、苹果和Aldus的合作创造了一种软件和硬件三合一的模式，为用户提供了一套完整的工具来完成他们自己的印刷工作，从而引发了桌面出版革命。这一组合之所以成功，是因为它在办公室里创造了一种端到端体验：用户可以输入文字和图像，在屏幕上看到它们，然后把它们打印到纸上。

在Macintosh界面上的PageMaker程序。用户可以通过PostScript打印出他们创建的内容。

1987年：

沃诺克想要开发一个绘图工具的灵感来自于他的妻子。他的妻子是一名平面设计师，他知道她是怎么工作的，并且知道什么样的软件对她有用。1987年，Adobe推出了Illustrator，其中“笔”（Pen）的功能尤其值得注意，能允许用户绘制曲线。该公司以495美元的价格出售，这比当时的绘图软件要便宜数千美元。

1987年Adobe Illustrator。

1988年：

Adobe从Illustrator上获得了1900万美元的营收，虽然看着不错，但销售额并没有出现大幅增长。为了支持这个产品，Adobe发布了Photoshop，一种图片编辑工具，作为Illustrator的一个插件。对于Adobe来说，Photoshop是一个全新的发展方向，因为它允许用户用来处理从扫描仪等外部来源的照片，而不是从头开始制作图像。Adobe之所以选择这个方向，是因为它扩大了Illustrator的潜在使用案例。但Adobe预计这款Photoshop插件并不会对营收产生巨大的影响。此时, Postscript的收入为8200万美元, 用于补贴开发这些新软件的成本。

最早版本的PhotoShop有基本的图片编辑功能。

1991年：

Adobe的领导团队认为，图形软件市场是巨大的。该公司联合创始人约翰·沃诺克也认为，Adobe 不应该是一个只有单一产品的企业，因为他明白这个行业的发展速度有多快, 而且很容易被超越。因此，Adobe开始考虑如何扩大产品线。他们想要开发创建字体、图形创建、图像编辑、页面布局和视频编辑等功能。这就引出了他们的下一个产品，一个叫做Premiere的视频编辑软件。这款软件的发布，还受到了一个非常早期的指标推动，即视频可能会成功——因为苹果发布了一个QuickTime播放器。它在市场上取得了成功，因为它是同类产品中最早的桌面视频编辑应用之一。

1991年的Adobe Premiere。

1993：

由于用户可以用Adobe的产品创建和编辑各种不同类型的图形文档，沃诺克意识到需要一种方式在不同的计算机和不同的系统之间进行通信。这一年，Adobe发布了Acrobat，这是一个能够在不同平台创建和查看文件的软件。Adobe创造了一个新属于：便携式文档格式（PDF）。

1993年Acrobat reader的界面。

20世纪90年代初，Adobe的业务飞速发展，这主要得益于Photoshop的普及。Adobe在路演和教程中积极地推销Photoshop，瞄准设计专业人士，将Photoshop定位为图形设计和图像编辑的最佳工具。营销团队一直在寻找各种方法来“迷惑观众”，以便传播有关这个工具的信息。他们还从这些路演和教程中征求设计师的反馈意见，并将这些反馈直接转达给Adobe的设计团队。

由于Photoshop的发展，到1993年，Adobe应用软件的利润超过了PostScript的利润。就在4年前的1989年，Adobe1.21亿美元的收入中有65%来自PostScript。沃诺克的关于软件业务的愿景正在实现。随着软件产品的普及，Adobe工程师和设计师们紧密合作，不断更新Photoshop，增加新功能，这使得该产品更加成功。

Adobe决定吸引那些采用不同软件的具有设计思维的广泛用户作为基础，这是关键。这并不是一个完全凭直觉的决定，因为在一开始，PostScript非常成功，这些软件看起来就像是不那么成功的边缘项目。但Adobe有一个长远的眼光。前首席财务官布鲁斯·纳考（Bruce Nakao）表示，“尽管软件业务亏损，但我们一直在努力，因为我们知道，PostScript可能会耗尽所有的燃料。”

这些软件在关键的创意市场取得了巨大成功，帮助Adobe在1993年实现了3.13亿美元的营收。这些收入为他们进行重大收购提供了资本，这将帮助他们在未来的业务发展中不断成长。

1994-2006：收购狂潮和数字出版革命

在Adobe的最初几年，他们彻底改变了桌面出版系统，从而能够让企业以更廉价、更简单地方式把东西从自己的电脑上打印出来。但随着Adobe的发展，他们需要应对更多的挑战。其中的一些挑战来自于围绕着他们的市场本质发生了变化：

• 从纸质分发到数字分发的转变

• 其他软件公司也在开发类似的工具，竞争加剧

Adobe通过一系列聪明的收购来适应这两种变化，这些收购增强了他们的核心优势，而且也使得他们的市场慢慢开始扩大。

其中最重要是收购了Aldus——PageMaker的创造者。尽管在早期的时候Adobe和Aldus曾帮助彼此取得了初步的成功，但随后的发展过程中，他们之间的竞争关系也开始越来越明显了。在收购之前的几年里，Aldus一直在开发与Adobe直接竞争的工具——他们发布了一个名为FreeHand的绘图软件和一款名为PhotoStyler的图片编辑软件。

Aldus FreeHand for Windows。

在这次收购后, Adobe 用 Aldus 的 PageMaker 和一个名为 After Effects 的移动图像编辑软件填补了产品线中的空白。

与此同时，互联网开始迅速发展，人们创造和分享的图片越来越多。Adobe并没有袖手旁观，他们收购了一个叫做 Macromedia 的竞争对手, 并收购了像 Dreamweaver (Photoshop 竞争对手)和 Flash 这样的产品。 这使得公司成为互联网新时代的重要组成部分。

这些收购为 Adobe 增加了更多可以向用户提供的产品，来帮助他们创建用于数字出版的产品。 此外，通过这些收购 Adobe 还消除了 Aldus 和 Macromedia 的威胁。

这些收购也为 Adobe 打开了新的消费市场的大门。在收购这些公司之前，Adobe 只是一家专注于面向专业人士提供商业级工具的公司。在收购了Aldus之后，这种情况开始发生改变。在被收购前，Aldus就在打算为想要涉足设计领域的消费者开发一些小型的工具，用来创收。此后，Aldus消费部门主管布鲁斯·奇兹(Bruce Chizen)就成为了Adobe公司新消费产品部门的负责人。

通过从专业级创业市场像更广泛的消费者市场拓展，Adobe在竞争中建立了一条护城河，并让所有人都能够更容易地获取到数字出版服务。

以下是它在这一时期的详细过程：

1994年:

Adobe宣布与Aldus“合并”，但实际上，这是一笔收购。尽管两家公司都在同一个市场上竞争，但Adobe的利润是Aldus的十倍，达到了4930万美元，而后者不过510万美元。交易完成后，Adobe公司的规模扩大了一倍，员工从1000人增加到了2000人，成为全球第五大软件公司。

1995年：

尽管Photoshop作为一个网页应用非常成功，但Adobe认为互联网只是发展过程中的一个阶段，他们并没有把资源放在开发网页应用上。这对Adobe来说，是一个巨大的转折点，也是一个非常糟糕的预测。即使是错估了这一个“风口”，但Adobe的蓬勃发展证明了其在市场上取得的成就，也证明了过去的几十年里在原有的产品和新产品上进行创新的能力。

1996年：

在奇兹的带领下，Adobe 发布了更易使用的Photoshop版本PhotoDeluxe, 。 两年内, 它成了消费者来处理图片的首先软件。这一产品的成功，向公司里的其他人证明了，面向更广泛消费者的产品也会受到欢迎。因为 Adobe 把它和其他图像编辑软件捆绑得非常好，所以它的发展速度非常快，对消费者的吸引力也越来越强。

Adobe PhotoDeluxe。

这一年，Adobe还发布了Acrobat 3.0，通过与网景的合作pdf成了网页上图形设计显示的首选格式。这使得Acrobat成了一个web产品，帮助Adobe在设计市场之外开辟了更多的用例。

1997年：

Adobe的年营收为9.17亿美元。其中80%来自软件。这些软件的成功很大程度上要归功于Adobe为图形图像编辑创建了第一批能够在桌面访问的软件。在开拓市场的时候，即使不是第一个，通过将他们的产品与其他许多有用的工具捆绑在一起，也能占据优势地位。

1999年：

Adobe发布了Acrobat 4.0，这是一个很重要的更新，新增了许多功能，诸如密码保护、数字签名以及协作注释和评论功能等新功能对与商业用例来说非常有用，而且引入了将网页作为pdf文件的功能——这在业内是革命性的，使得Acrobat 4.0对企业用户非常有吸引力，销售额飙升。仅从这一产品线获得的收入就比前一年增加了一倍多（5800万美元至1.29亿美元）。

2000年：

布鲁斯·奇兹带领Adobe新消费者产品部门取得了不菲的成绩，其他的领导者开始注意到他的愿景并尊重他的意见。1998年，他被提升为公司的执行副总裁，与两位联合创始人紧密合作，领导公司进一步发展壮大。2000年，格斯克退休后，他被任命为总裁。当CEO沃诺克在这一年晚些时候决定想多花些时间和家人在一起时，他也被任命为CEO。由于专注于为新市场开发产品，奇兹带领Adobe从一家设计工具提供商转型为一家多元化的软件公司。

2001-2002年：

Adobe发布了一款名为InDesign的页面布局软件。与PageMaker相比，InDesign是一个更加现代的解决方案。这是对竞争对手—— Quark 的直接回应，他们也推出了一款页面布局应用QuarkXPress。在InDesign的帮助下，Adobe成功从Quark那里赢回了他们的专业性创意用户群体。

2003年：

Adobe统一了公司的品牌，并将所有产品捆绑在Adobe Creative Suite中。

2005年：

Adobe收购了竞争对手Macromedia，及其所有的旗舰产品。其中最值得注意的是一个更容易使用的类Photoshop软件，叫做“Dreamweaver”，以及一个名为Flash的动画和视频播放器的平台。因为这些产品已经吸引了带大量的用户， Adobe 在消费者市场上占有的份额就更大了。

Macromedia吸引了对web图形特别感兴趣的设计师。对于Adobe来说，收购这个竞争对手是一个正确的决定，尽管他们并没有在web应用上投入太多的资源。由于Adobe的所有产品都变得更加大众化和易于使用，它们在非专业的消费者市场上获得了广泛的欢迎。有些消费者和公司甚至开始盗版他们的软件。虽然这并没有给Adobe带来收入，但它让好奇的消费者熟悉了他们的产品。

与此同时，在消费者市场和web市场上占据了更多的份额，Adobe的市场空间也得到了极大的拓展。这给了他们充足的空间来试验自己的商业模式，并开始考虑对web应用程序来说，比授权更有意义的商业模式。这促使Adobe 做出了一个艰难的决定: 从传统的授权软件公司向基于云的SaaS公司转型。

2007-2017：向基于云的SaaS公司转型

“我们一直秉承着一个原则，那就是：我们怎样才能以更快的速度进行创新？我们如何才能获得更多的新客户？我们怎样才能打造一个更可预测的、稳定的经常性收入流？”——Adobe CEO山塔努·纳拉恩（Shantanu Narayen），解释了他们为什么要把Adobe 转移到云端。

在过去的二十多年里，Adobe作为一家以授权软件为基础的公司，一直保持着强大的竞争力。他们建立了强大的品牌形象，人们愿意为他们的设计工具付出高昂的价格。

但是，当公司在一个行业里深耕的几十年之后，这个行业也会发生许多变化。软件行业的大部分公司已经不再通过授权模式或者CD来销售产品了，而开始转向通过订阅模式在云端销售产品。2007年，全球范围内的SaaS企业应用收入约为51亿美元，预计未来几年的增长率将会在100% 以上。

为了生存下去，Adobe必须要解锁订阅模式。而且，订阅收入的可预测性更强，也可以随着时间的推移而增加，以确保财务安全。

更为重要的是，将业务迁移到云端也有助于Adobe免受竞争对手产品的冲击。随着更多的设计工具竞争对手(如 InVision 和 UXPin)以及单点解决方案(如 Sketch)可以在基于云计算的服务中进行订阅使用, 用户可以在很小的代价下尝试 Adobe 竞争的对手产品。而且这些基于云的解决方案也可以按需更新和改进，而不是像Adobe那样，对产品的发布周期基本上在18-24个月之间。所有这些因素都打破了Adobe之前所建立起来的优势，从而削弱了其对用户的吸引力。

此外，迁移到云端也有战略上的优势。根据Adobe首席财务官马克·盖瑞特（Mark Garrett）的说法，尽管Adobe的用户还有更多的需求，但业务增长并没有太大，实际上他们的销量相当平淡。对于Adobe来说，营收的增长主要依靠提高价格，很明显这是不可持续的。

但尽管转向基于订阅的云服务似乎对Adobe的未来发展有重大意义，但这种商业模式对于Adobe产品的用户来说，并不是最自然的选择。很多用户都非常依赖Adobe的产品来完成自己的工作，在他们看来，订阅模式并没有直接授权那样稳定，他们的使用和访问权限很可能会突然中断，以及下载或错误更新也可能会阻碍他们的工作。

在业务方面，转向云计算也是 Adobe 展望未来、以短期回报为代价做出长期决策的一个实例。 从授权软件为基础的企业过渡到云 SaaS 企业是一个艰难的, 代价高昂的, 长期的过程。尽管事后回想起来，这一决策是非常英明的，但在当时让人下定决心取投入这么多资金，并努力实现这样的转变。Adobe的许多高管都担心，在这个过渡期内收入、利润和股价会出现下跌。在公司财务处于这样的情况下，他们担心客户和股东都不会理解他们为什么要做这个转变, 从而会对公司的发展失去信心。

经过大量的规划与计算，高管团队意识到转变的潜在回报远远大于风险。临门一脚是2008年和2009年的经济衰退，当时Adobe的高管意识到他们几乎没有财务压力，需要采取行动保护公司和客户。这促使他们真正地作出了这个冒险的举动，来解决他们的担忧，并成功转型为了一家云SaaS公司。

下面我们来仔细看看他们是怎么做到的：

2007年：

山塔努·纳拉恩接任Adobe的CEO，成为公司的一个转折点。纳拉恩想要打破Adobe的现状，开发更多的数字媒体和营销服务，以积极扩大用户群体。

布鲁斯·奇兹帮助Adobe成功转型为一家多元化的多产品矩阵的软件公司，随后，纳拉恩成功地将Adobe转变为一家提供全方位服务的企业云服务提供商。

2008年：

Adobe发布了一款名为Photoshop Express的网页版Photoshop。这是一款非常容易学习和使用的消费产品，用户可以使用它对照片进行编辑，创建相册，并与他人分享。这表明 Adobe 开始利用网络的社交功能创建一个面向消费者的web产品, 朝着拥抱互联网的方向迈出了一大步。

2009年：

Adobe收购了顶级企业分析公司Omniture。这一点很重要，因为它允许Adobe在工作流中直接向Adobe产品的用户提供web分析、测量和优化技术。这一收购为Adobe开辟了一个面向营销人员的产品类别。分析和营销市场与他们现在占主导的创意设计市场非常接近。 现在, 需要评估web设计性能的新用户可以很容易地访问分析工具。这有助于他们衡量使用 Adobe 其他工具开展的创意活动的有效性。当Adobe收购Omniture时，他们说，“我们将成为营销人员的大数据公司。”

2010年：

Adobe发布了一款基于云的签名工具 eSignatures，这表明了该公司正在为向云计算转型采取更多的措施。在发布这款工具时，他们表示，将把它打造成一个易用的、快速的、不复杂的工具。

2011年：

在被苹果和移动设备拒绝后，Adobe宣布将会把Flash抛在身后。相反，他们计划将更多的精力放在HTML5上——这也是科技行业的其他领域正在做的事情——能在web和移动浏览器上给他们带来更多的机会。这是一个重要的引爆点，因为很明显的是，在复杂的科技生态系统中，软件公司需要围绕硬件公司进行调整。这也让Adobe朝着优化Web兼容性的方向发展。

2013-2017年：

2013年是Adobe发展历史上最大的转折点。Adobe发布Creative Cloud（CC）取代了Creative Suite。并宣布未来所有的Creative Suite都只能通过订阅服务购买，而且只能在云端进行。有多种收费方式，一次性购买CC需要1800美元，也可以按月购买，每月50美元。当然也可以按月购买其中的一个应用，每月19美元。

从这往后，Adobe 向云计算的转变的这一过程被称为是企业转型的教科书范例。他们之所以最终取得了成功，是因为他们做了几件非常正确的事情：

• 1、为他们支持的许多不同类型的用户（如设计师、摄影师、摄像师）和项目提供有价值的用例，并为基于云的工具持续添加新功能

• 2、为了迎合数字化的办公环境，他们改变了自己的整个商业的视角

• 3、他们将目标市场扩大到创意市场以外的领域，向更多的高管（ C-Suite）成员销售产品。

这些年，公司的财务状况也证明了转型的成功，与原来的授权软件公司相比，基于云端的SaaS公司市值要高得多。

如今，得益于云服务的订阅服务，Adobe的营收和利润仍在不断增长。2017年，来自订阅的经常性收入占总收入的86%，达到73亿美元，这家拥有35年历史的公司的营收同比增长了25%。由于对2018财年的预期良好，他们的股价在这几周上涨了20%。

即使Adobe已经成为了世界上最大的软件公司之一了，Adobe也在快速发展。5年前，Adobe和Salesforce的股票都是40美元——现在Salesforce的市值为107美元，Adobe的市值为183美元。未来更是让人期待不已。

往后，Adobe可能会怎样发展？

想要保持现在的发展势头，Adobe需要不断扩大客户基础。Adobe可以通过收购其他优秀的设计和优化分析工具，并将其整合到现有的产品套件中，来获取进一步的发展：

获得更多的UX/设计工具：

为了在这一领域继续保持优势，Adobe需要有其他的用户体验工具，如InVision。与Adobe的传统产品套件相比，这样的工具更专注于web和移动应用的设计。InVision专门为“现代设计工作流”设计了Studio，具有先进的动画和响应式的设计功能，他们已经将其定位为Photoshop的竞争对手。它对用户非常友好，有很多潜在的用例，比如演示文稿、协同工作流设计和项目管理。InVision还在计划进一步扩张，并推出应用商店。如果Adobe收购InVision，他们不仅会消除竞争威胁，还会为自己的产品套件增加一个强大的功能，从而扩大产品矩阵顶部的漏斗。

提供更多的单点解决方案工具：

单点解决方案，比如用于非常轻量级的数字设计工具包Sketch，被描述为了“简化版的Photoshop。”像这样的单点解决方案工具，对于Adobe过渡到订阅计费服务非常有效，因为它可以让企业来试用轻量级产品。Adobe可以收购像Sketch这样的单点解决方案工具，或者可以继续开发像eSignature这样的基于云端的单点解决方案。让用户有更多的方式来试用Adobe套件一小部分，比如说采用免费的方式，然后加上订阅计划，可以帮助吸引那些对Adobe强大但昂贵复杂的工具感兴趣的人。

收购下一代分析公司：

分析领域与web设计是相邻的。Adobe已经通过收购Omniture来进军这一领域，但如果他们收购其他具有前瞻性的分析公司，他们就有可能通过更多的工具来扩大在这个领域的市场份额。

例如，像Amplitude这样的公司提供了帮助人们理解用户行为、快速迭代和测量结果的工具。这对于Adobe web设计工具来说，是一个完美的补充。它将会对已经在使用Adobe产品的设计师提供帮助，从而吸引与设计师一起工作的分析师和产品营销人员。

Adobe的发展历程经历了许多不同的阶段，在这个过程中，他们专注于向核心受众提供高质量的产品，然后再扩展到相邻的市场领域。他们未来的成功将依赖于他们继续在新的SaaS领域中不断迭代，然后使用更多的工具和服务来占领不断增长的市场。

从Adobe发展中学到的3个关键经验

没有多少科技公司能像Adobe那样，已经存在了很长的时间，仍然在不断地创新和发展。Adobe的发展历程是独一无二的，这在很大程度上取决于他们在发展历程中实现了多重转变。对于现在的很多SaaS公司来说，仍旧可以从中学到很多东西，这里有3个关键经验：

1、扩展到自然相邻的市场领域

Adobe为设计师们打造了非常棒的产品。但随着公司的成长，他们做出的非常明智的选择——瞄准了新的市场。新市场的选择并不是盲目的，而是与设计师市场自然相邻的——比如市场营销，以及最近的分析市场。

想要扩张到新市场的公司必须考虑新市场与当前市场的关系。通过介入相邻市场，你就有可能吸引新用户，同时也能为现有的用户提供新的价值。这有助于公司的发展，同时又不会偏离公司的核心愿景。无论何时，当你想要增加一款产品或瞄准一个新市场时，你需要用这三个步骤来验证你的想法：

• 1、从你的想法中创建一个问题假设

• 2、建立一个把人拉倒你面前的系统

• 3、找到一个能够抓住疼点的模式

瞄准相邻市场的一大好处是，它让你可以选择与潜在用户验证一个新想法。

你可以通过调查、开放论坛以及像用户测试这样的工具来做到这一点。

无论你做什么，确保你正在考虑的新产品或服务是你现有产品的自然扩展。

2、要有意识地利用资本，对财务状况有长远的考虑

在过去的35年里，Adobe做出了一些非常明智的财务决策。

他们利用产品增长和IPO的资金进行关键的收购，从而增加了更多的收入来源。

他们为研发新产品和扩大客户获取提供了资金。

这种利用收入增加更多产品、创造更多收入的过程创造了一个良性循环。

Adobe的制胜策略从一开始就是有意为之，并从长远考虑。

他们的第一个产品——附言——取得了巨大的成功，而Adobe也不需要在当时增加更多的收入来源。

但领导层知道，在长期内，保留一家单一产品公司并不是一个明智的财务决定。

正因为如此，他们才开始开发可以针对新用户的应用，并支持后记的营收，尽管这些应用并不是即时的摇钱树。

我之前告诉过一些公司，你在财务和商业模式上做出的早期决定，在以后会有问题。

为了确保你的早期决定不会对你产生影响，你必须尽早考虑一些重要的问题：

我们是打算开发一款产品，还是计划增加更多的产品？

如果我们的第一个产品失败了，我们的应急计划是什么？

我们要如何向客户销售产品，我们想要收取多少费用？

这些价格会鼓励一些用户，并禁止其他用户吗？

我们吸引的用户是那些能帮助我们成长的用户吗？

当然，每家公司都必须解决突发状况，并做出他们在这一过程中从未预料到的财务决策。

但是，不要马上就把自己的脚踢开——做一些能让你获得长期成功的早期决定。

3.

基于产品差距、人才缺口和竞争环境进行收购

一家公司收购另一家公司的原因有很多。

Adobe成功地做出了明智的选择，决定了他们想要填补的需求，以及在特定时间内推动他们前进的动力。

Adobe的一些收购，比如Omniture，让Adobe可以在自己的产品中添加一套全新的工具。

其他一些公司，比如收购Aldus，将团队规模扩大了一倍，并引进了像Bruce Chizen这样的人才，他在Adobe公司的影响力巨大。

与此同时，Macromedia收购帮助Adobe从地图上撤下了竞争对手，并结束了两家公司即将发生碰撞的速成课程。

当一家公司与它所缺少的东西以及它的市场/行业要求的时候，一个明智的、深思熟虑的收购就会发生。

在较高的层面上，这意味着公司的领导层应该意识到三个主要的问题领域：

1. 产品差距

2. 人才缺口

3. 来自竞争的压力

在战术层面上，意识到产品差距和竞争压力意味着要与客户和他们的工作流程保持联系，并进行市场调查，了解他们的其他选择。

意识到人才缺口意味着要进行内部调查，以充分了解团队的运作方式，以及团队成员需要更多的支持。

只有当你知道问题在哪里时，你才能填补空白。

确保你采取措施，在你的领导中建立这种内部和外部的公司意识。

三十五年的时间

Adobe的故事是一段转型之旅。

他们已经在软件领域看到了不同的时代，他们正在尽自己所能在这个新领域取得成功。

到目前为止，他们做得很好。

只有通过做出艰难的长期决策，并真正地考虑如何才能扩展并为客户带来新的价值，才能继续发展和繁荣。

他们仍然有很大的潜力——我很高兴看到该公司接下来会做什么。

原文链接：https://producthabits.com/adobe-95-billion-saas-company/

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编译组出品。编辑：郝鹏程