编者按：尽管媒体这行历史不过150年左右，但在很长一段时间之内，这个行业的运作模式基本都是一样的。互联网的诞生改变了这一切，在最近短短的25年时间之内，媒体就经历了门户时代、搜索时代、社会化时代。数字化对传统媒体形成了巨大冲击，但每一次媒体变革仍然有人无法适应新的变化。媒体的工作重心应该是什么？媒体数字化的哲学本质是什么？我们正在进入的媒体新时代是什么？针对这3个问题，拥有丰富从业经历的数字媒体主管David Skok撰写了总共3篇的系列文章，此为第三篇，讲的是数字新闻进入的新时代。
数字媒体的变革（一）：聚焦读者而不是平台
数字媒体的变革（二）：数字化的哲学
电影进入默片时代用了整整25年。从第一个网站建立至今的26年之后数字新闻从中又学到了什么呢？
即便有整整一代人是伴随着唾手可得的互联网而成长起来的，记住数字新闻仍然处在初始阶段这一点仍非常重要。1990年12月20日CERN上诞生了全世界第一个网站和服务器至今也只有26年的时间。
交代一下背景，卢米埃尔兄弟在1895年展示了第一部电影。电影展示了一列朝着摄像机轰隆驶过来的列车，这部50秒钟的作品是一项工程奇迹，但过了26年之后全球才进入电影的查理·卓别林时代。
声音进入影院又用了5年，虚拟现实头戴设备则用了115年。
我开始思考这个更长的时间窗口，开始回忆起5年前我跟哈佛商学院的克里斯滕森教授以及James Allworth一起撰写的有关新闻业演变的文章，里面就用到了克里斯滕森经常被引用的颠覆理论来分析传统的新闻业。
这篇文章的题目叫做《突发新闻》，对传统新闻业如何被互联网颠覆进行了审视。
那篇文章经受住了时间的考验，这一点我很感激，但遗憾的是我们并没有考虑到数字原住民新闻，或者具体一点，那些从颠覆传统媒体中诞生的网站本身也被颠覆了，也没有考虑过这些纯粹数字化的出版商未来的道路会变成什么样。本文希望能通过对颠覆性理论的诠释回答这一问题。
在商业互联网的头1/4世纪里，数字化新闻就已经历了3个时代：门户时期，搜索时期以及社会化时期。每一个时代都把讲故事向前推进了一步，并且展现了新的收入流，但我要提出的是现在数字新闻现在已经进入了最令人兴奋的时期。
可以把这个看成是故事即服务的时代，新闻将由读者付费，并且为读者服务。
这一时期是现代历史第一次呈现出由读者来建设和改善新闻业特征的时期。发现这一时期机会的组织将可以实现新闻的独立性，制作出高质量的报道，并且形成可靠的收入流，从而为接下来的不管如何发展的1/4世纪做好准备。
但在了解数字新闻的这几个时代之前，我先简要解释一下克里斯滕森理论最重要的两个概念：颠覆性理论，以及一体化与模块化。
颠覆理论
首先，我们来初步认识一下摘自我们2012年那篇文章的颠覆性理论：
颠覆性理论认为，不同的行业之间重复着一个一致的模式。一个领域的新进入者先是在低端站稳了脚跟，然后再向价值网络的上方迁移——通过利用规模优势，同时往往以更低的边际利润进入市场，从而蚕食了既有者的客户群。
日本汽车业就是这样：他们先从被普遍认为是笑话的廉价小微型汽车开始。现在他们造出了雷克萨斯，对欧洲最好的产品也构成了挑战。
钢铁行业也一样，小钢铁厂先是从做既有综合钢铁厂廉价、低质的替代品开始，然后逐步向上游发展，把行业巨头挤到了一边。
在《突发新闻》里，我们提出像赫芬顿邮报和Buzzfeed这样的新进入者通过提供比更大、历史更久的新闻组织更快更个性化的产品来颠覆传统出版商。
传统新闻组织利用技术来建立维持性的创新，从而让自己的产品制作和消费更有效率，比如为华尔街日报和纽约时报建立数字化新闻编辑部等。
然而，新进入者却利用技术来进行颠覆性创新，从而为自己的产品建立新的市场。
比方说，赫芬顿邮报针对搜索引擎优化建立自己的新闻编辑部，随后，Buzzfeed针对社交媒体也做了同样的事情。
颠覆性企业的特征，至少在初始阶段可包括：毛利率更低，目标市场更小、产品和服务更简单，按照传统虚拟指标相比也许看起来没有现有解决方案那么有吸引力。因为这些来自市场更低层面的产品的毛利率更低，所以上游市场的机构对此并不感兴趣，从而为底层市场新的颠覆性竞争对手出现创造了空间。
一体化与模块化
公司上移颠覆曲线为的是追求利润。在公司生命周期的早期阶段，当它还处在颠覆曲线的底部，并且刚刚用新技术开发了一款新产品时，它需要拥有自己产品的价值链以便该技术对于消费者来说能够足够好。
比方说，对于传统出版商来说，掌握该价值链的各个方面意味着控制了新闻的采访、分发以及销售。
这些价值链一体化的公司目前还不会受到颠覆的威胁。
到了一定时候，公司的提供的产品可能会超过消费者的真正需要。如果发生了这样的事情，就可以说公司“超过（overshot）”了消费者的需求。与此同时，改进技术意味着公司把部分价值链外包出去的成本效率是最高的。
这种价值链的模块化导致公司的碎片化，使得针对价值链不同部分进行攻击的颠覆性竞争对手有了可乘之机。
这些颠覆周期每一个对于部分人来说是风险，但对另一部分人来说却是机遇。当商业互联网以WWW的形式出现时，对于将其视为维持性创新的传统出版商来说是危险的，但对于将其视为颠覆性的人来说却是一次机遇。
然后就到了在线门户。
门户时代（1990至1997）
数字新闻的颠覆性创新。门户时代的新市场进入者
第一波的数字新闻颠覆者是门户。在这个时代，那些拥有贷款、软件以及拨号服务器的一体化价值链拥有者同时也在控制着数字新闻版图。
这些新的进入者包括了MSN、AOL以及CompuServe，其收入是直接与展示广告捆绑在一起的。如果你希望在网上新闻旁边放广告，你需要在门户上购买空间。CPM（千人印象成本）很高，库存很少，数字广告占据统治地位。这些数字化平台跟它们的平面媒体同行十分类似，也是端到端的出版企业，负责了新闻从采访、聚合、出版到分发的所有工作。
搜索时代（1997至2006）
数字新闻的颠覆性创新。搜索时代的低端颠覆者
其次是搜索时代。这时候像Google这样的搜索引擎提供的发现和模块化可以将流量引导到一批新的新闻网站上，因为这些网站理解了如何针对搜索来优化自己。
这些是数字新闻的维持性创新，其中赫芬顿邮报是最著名的例子，他们知道，回答类似“超级碗什么时候举行？”这样的问题可以推动流量和广告收入的增长。到了这个时候，传统出版商已经跟进，所以像sfgate.com和 Philly.com这样免费的城市品牌网站层出不穷，也开始靠广告收入维生了。
在早年的时候，CPM很高，而且规模是有回报的，但到了这个时代末的时候，像程序化实时竞价那样的新广告技术对CPM的价格造成了严重的下行压力。“用数字化的几分钱取代平面媒体的几美元。”意识到自己无法达到足够规模来用数字广告替代传统收入的出版商普遍克制了自己。
这时候，数字化平台也开始超过了消费者的需求，导致市场开始进入碎片化。想想看，有那么多的无报酬作者、文章为了吸引眼球（流量）而对标题进行优化、各种弹出式的广告、75页的图片集、文章分页化、不加节制的论坛和评论板块，你就不难看到客户不再是他们的服务对象。
社会化时代（2006至2015）
数字新闻的颠覆性创新，社会化时代的维持性创新。
接着，数字新闻进入到第三阶段：社会化时代。这个时期市场的碎片化变得更加严重了。因为社交网络，尤其是Facebook的作用，新闻开始针对病毒性流行语进行优化，“点击诱饵（click-bait）”成为常见用语。
Buzzfeed和Upworthy的崛起就是最好的例子，但也受到了Taboola和Outbrain这样的低端赞助内容网站的推波助澜，这些公司都知道，产生广告收入的最好办法是通过客户赞助的广告以及瞄准特定受众的创意活动来实现，而不是靠规模化的广告印象。
无论是在内容上还是在用户体验上，数字新闻现在已经无法满足消费者的需求。在社会化时代的高度下，故事是针对可点击性和印象来设置的，可读性或者忠诚度已经被放到次要位置。
随着数字化新闻从一个时代向另一个时代迁移，每一个网站都针对某一个时代积累了遗留的基础设施并为广告技术和工作流提供资源，这使得那些网站更加难以应对那些诞生自下一阶段的新贵。MSN可以从门户时代迁移到SEO时代，但却无法有效地转移到社会化时代。AOL通过收购赫芬顿邮报可以做出转变进入到SEO时代，但却对于社会化时代却不是很适应。
SaaS时代（2015年至今）
然后就把我们带到了现在。模块化和加速技术进展发展了20年以后的今天，几乎每一个有博客的人都有了成为数字化出版商的机会，数字化新闻已经超过了消费者的需求。这些消费者现在生活在一个新闻和信息盈余的时代，当然这些新闻里面也包括侵蚀信任和公信力的假新闻在内。它们正朝着品质和社区飞去。数字化新闻已经被商品化，在尚未“足够好”的新颠覆曲线底层创造出了一个新的市场机会。
数字化新闻的颠覆性创新。SaaS时代新的市场颠覆者。
颠覆了数字新闻并创造这一颠覆性新市场的技术革命包括机器学习的出现，预测性分析以及对用户行为的定向理解。这些数据工具让拥有自己完整价值链的组织在与对手的竞争中占了上风。数字新闻已经从颠覆的模块化阶段转移到新的一体化阶段，这个阶段靠的是通过数据拥有的与读者的关系。
靠订购收入来开发和改进自己软件的组织有一个说法：SaaS或者软件即服务。这也许可以用来定义数字新闻现在进入的阶段，因为我们也要靠消费者来建设和改进新闻业，所以类似地可以称之为SaaS，或者Stories as a Service，故事即服务。
在本系列的第一篇文章中，我提出拥有平台的重要性不如拥有故事那么高。同样的原则也适用于这里：那些拥有故事与读者关系的人，相对于那些拥有制作和新闻采访和分发平台的人，将处在独特的优势地位。
这个新闻时代，将是由读者付费，也是为读者服务的时代，其结果将是优质的新闻，可信度，以及新的社区的形成。在将近一个世纪的时间里，新闻，不管是哪一种形式的新闻，都是由广告主而不是消费者资助的。通过让读者来为自己的新闻付费，并利用出版商手上的数据来倾听读者的真正需要，新的组织就可以把焦点放在忠诚度、留存率、流失率等类似SaaS的负责任的指标，而不是仅仅关注于CPM上面。
也许比较讽刺的是，这反而给传统出版商颠覆诞生自门户和搜索时代的最早期数字化初创企业创造了机会。如果平面媒体出版商能够把遗留的成本结构纳入进来，提供一个统一的编辑愿景的话，他们在利用现有订阅关系方面就会处在有利位置。
有一家组织已经在采纳这一办法上取得了成功，它就是《金融时报》。去年春天，他们客户分析方面负责人的Robin Goad，就大概描述了金融时报是如何制订了一个公式，准确预测出某人是否会订阅FT.com还是会退订。只有在掌握了客户数据之后，FT才有可能做出这个所谓的“RFV公式”（Recency回头率x Frequency频率x体量Volume）。
消费者其实一直都是订购“内容”的，不管这种内容是报纸、杂志还是有线电视，但就像Om Malik总结那样，消费者现在也越来越愿意购买数字化内容了。Netflix有9300万订户，Spotify有4000万，Apple Music有2000万，Hulu有1200万，HBO现在也有200万了。
对于传统出版商来说也是如此。比方说，《纽约时报》和《金融时报》正在日益用数字订阅收入来取代数字广告收入。
《纽约时报》现在从消费者获得收入已经超过了从广告商获得的收入。
大多数在数字订阅取得成功的出版商都是以质取胜而不是以量取胜。这种走得不是大众媒体而是聚焦利基的道路。
比方说，聚焦旅游业的Skift以及聚焦信息业的The Information就是例子。这两个网站均诞生于SaaS时代，它们把焦点放在把少数事情做得真正好上面，而不是想要面面俱到。
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那些愿意转型到这一新时代的，必须收起广告方面的抱负，因为这要求达到一定规模才能实现盈利，转而聚焦在订阅方面下功夫，而后者需要的是关注、互动以及忠诚度。
下一个时代是什么？
预测下一个时代的走向已经超出了我的能力范围，但无论这个时代会是什么样的，要求与客户而不是广告商形成强的反馈循环的经常性的消费者收入流都是必要的，因为这可以为出版商以近乎实时的速度倾听、回应和适应不断变化的市场做好准备。
现在置身于新闻业是一个令人兴奋的时刻。也许这是有史以来第一次由我们的读者而不是广告主决定我们命运的时刻。这一改变将会逐步对新闻编辑部以及董事会产生积极的深远影响。当你写故事为的不是点击率而是忠诚度和留存率时，新闻和社区就会变得更好。
