在SaaS产品演进过程中，做好产品定位及产品与目标行业匹配，以实现产品获客变现，这是SaaS产品需要考虑的重点问题。笔者回顾自己的SaaS经历，讲一件不同阶段踩过的坑。
SaaS（software as a service）顾名思义：软件即服务。
软件产品作为服务的载体，对于企业级客户而言，是一套承载企业决策者管理思想的信息化作业工具。
客户之所以愿意为之付费，该产品必须能够解决企业客户业务场景需求痛点，帮助企业实现提高人效、节约成本的目标。
那么，如何在SaaS产品演进过程中，做好产品定位，及产品与目标行业匹配，以实现产品获客变现，是一个值得深入探讨的课题。
笔者以自己所在的CRM领域为例，讲一讲，这些年自己所经历的坑。
一、产品规划阶段：初始目标客户群洞察，商业模式定位
产品的产生源于市场的需求。
最终以什么样的方式，提供什么样的产品，如何通过产品产生价值收益就是产品的商业模式定位，而商业模式定位也将从根本上决定产品的演进和发展。
SaaS产品的商业模式即以云端部署、统一维护的方式，为企业客户提供标准的软件服务，客单价低，重在平台获客和维客。
CRM SaaS产品近年来在国内发展崭露头角，几家代表企业都有不同的资本青睐。究其根本，笔者认为有以下几点核心原因：
1. 中小型客户群定位准确
SaaS的特性相较传统软件，云端部署，统一运维；产品标准、成本较低。
SaaS产品发展初期，一般会选择规模较小的中小型企业作为目标客户群切入。中小型企业管理灵活，且并未形成固化的自有管理流程，对于信息化软件的采购更关注性价比。
企业服务产品承载的不单单是工具，也包括一定程度的标准化管理思想。
SaaS产品的标准化属性，对于中大型企业定制化的需求来说可能是短板，但对于中小型企业按照标准化规范内部管理刚好是优势；云端部署，统一运维对于中小型企业而言，不仅节省了运维成本，还能享受到产品不断的升级服务。
2. CRM管理特性和移动化的高度匹配
CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理，主要用于企业销售过程管理。
任何企业，销售管理都具有一个统一的特性：销售人员需要长期在客户现场进行客户关系维护，而传统的CRM产品，都是PC端操作，给销售人员的使用带来了极大的不便。
2009年开始，移动设备高度普及，从根本上改变了人类的生活方式。当然也应该包括工作方式，因此CRM产品的移动化，不仅使得销售人员能够随时随地使用产品，也帮助销售管理者能够对分布在各个区域的销售人员进行系统化管理。
二、产品MVP设计阶段：产品创意，最小闭环实现
确定目标客群和产品商业模式，如何来确定产品最小闭环？
上文中提到SaaS产品的有一个很重要的特点就是标准化。那么随着客户企业的发展，一定会逐渐形成特定的具有行业特性、企业决策者风格的个性化需求，标准化的产品如果不能满足个性化的需求将成为掣肘产品演进的重要因素。
基于以上考量，市面上现有的SaaS产品，在产品确定最小闭环时必须要考虑：
1. 市场切入方向如何定位？
1）垂直行业SaaS产品切入
针对垂直行业SaaS的产品，旨在解决某个具体的行业的需求。因为考虑到行业属性，产品即包括解决方案。
该类产品用户针对性强，因此产品注重某行业内某个具体业务需求的场景闭环打通。但产品可扩展受限，只能在特定行业进行市场拓展。
2）平台型SaaS+PaaS+行业解决方案实施的配套产品切入
平台型SaaS产品，产品更为标准通用，行业特性不强，但为了适配不同的行业定制需求，需要同步推出PaaS产品。在标准的SaaS产品基础之上，借助PaaS的定制化能力，实现不同的行业解决方案，但需要配备专业的咨询实施团队，初期投入大，模式复杂，推进难度大。
笔者所从事的企业就是从SaaS+PaaS切入，那么如何做到产品能快速进入市场，也是我们目前遇到的主要问题。
即便是平台型 SaaS+PaaS模式的CRM产品，产品设计初期，也会有原型期对标客户。基于对市场的洞察，我们将原型期客户行业定位为装备制造，为什么选择装备制造？
装备制造指的是为国民生产日常必需品厂商提供生产设备的生产厂商，由行业定义可知，该类型企业的普遍为销售驱动的设备生产厂商。
这样的企业一般规模较大，信息化程度较高，销售管理规范化需求更高，这使得他们对于CRM 产品购买的意愿更高。装备制造行业企业规模较大，他们的销售管理过程中基于行业特性业务的个性化需求也比较多，这和前文讲到的SaaS发展初期，多以中小型企业切入相矛盾。
因此这里一定要强调PaaS的必要性，也基于此，平台型SaaS产品的切入一定是基于PaaS平台的生长，以满足中大型客户的个性化需求。
装备制造行业目前销售方式传统，关系型销售模式导致客户资源管理不易，销售人员个人的变动可能会导致公司客户的流失。因此，企业对于线索渠道的拓展、客户资源的精细化管理有更高的诉求。
基于以上考虑，我们初步构建了aPaaS平台产品+SaaS层从线索到客户的标准产品+通用OA产品作为我们的最小闭环产品投入市场。
三、产品验证阶段：目标行业市场验证
平台型SaaS+PaaS模式，前期平台建设投入资源大，市场推广模式复杂。
我们的产品上线1年后，并未如愿以装备行业作为切入点进入市场，平台入驻客户80%都是工程行业。平台客户对于产品的核心诉求点是基于平台能力包装实施的工程项目管理解决方案，并非CRM产品需求。
实践证明，本次最小闭环的设计不是成功的，究其原因：
1. 产品本身问题
1）SaaS标准产品行业化程度低
CRM最小闭环产品对于定位的装备制造行业需求覆盖程度低，只能够解决极少业务场景的需求，相较竞品，虽然在价格上给予了较大的妥协和退让，但功能差距较大。
平台产品能力相对完善：平台最小闭环覆盖面广，能够基于平台能力，通过咨询+实施，解决小型客户的业务痛点。
2）产品市场定位不清楚
基于以上两点陈述，笔者认为，导致市场方向切入的失误最大问题是产品市场定位不清楚，产品开发初期，只是一味的参考市场大环境，做了所谓的CRM SaaS+PaaS，并没有规划清楚不同的模式后续所需要同步配备的产品闭环和市场推广策略。
2. 市场推广方向
1）工程行业信息化程度低，获客容易
思考现在所面临的问题，产品初期，因为PaaS平台的大肆宣传，市场人员并未深刻了解SaaS、PaaS产品特性，只是一味的认为PaaS平台可以支撑大部分个性化业务场景。工程行业由于自身行业信息化程度低，说白了就是好忽悠，单子好打，所以也给没有深刻了解产品的市场人员带来获客的甜头，导致产品推广方向和预期越来越远。
2）销售人员产品认知度低
从目前市场来看，中国的销售方式仍然比较传统，大部分销售人员缺乏对其销售产品的深入认知，核心KPI仍然是业绩，打单。但SaaS模式，其实重点在于续费，说白了是需要依靠长期维客来获取收益，因此短期内的获客不见得是好事。
3. 团队协作方式
平台型SaaS+PaaS，需要强有力的咨询实施团队
前文也有讲到，企业之所以愿意为产品付费，是产品必须能解决企业在业务推进过程中的业务痛点，因此作为乙方产品供应商，要么产品是针对该行业的垂类产品，要么是在平台产品基础上，封装出基于该行业解决方案的产品实施方案，这才是连接产品和客户需求的桥梁。
四、产品迭代演进阶段：产品方向、定位行业调整及迭代更新
问题这么多，究其根本：产品开发初期定位的失误。
但是如果再重复来一遍，我觉得依然很难避免，因为基于当时的市场环境，公司的资源投入、战略方向也找不出更好的能将产品推入市场的快捷路径。
问题发生了，怎么办？
事实上，前文所讲到的问题都是摆在我们面前的坑，这些坑要怎么填是接下来漫长的探索。
1. 产品定位的问题，就来改定位方向
1）加大平台投入，变被动为主动
如果市场导向是现有客户更看重平台能力，那我们就在平台发力。实践证明，现在也有很多企业在投入大规模的资源以PaaS平台切入市场，引入ISV机制，以低代码甚至是零代码去为为特定行业特定客户定制他们所需要的产品解决方案。
2）强化SaaS层行业特性
将PaaS和SaaS作为两个独立方向，SaaS团队可以基于方向行业，进行行业化产品深入。如果我们定位是装备制造行业，那就要在该行业内相较竞品，建立自己才产品壁垒。
2. 市场推广方向有问题，就借助外部推力来调整市场导向
1）产品价值传递，培养产品认知度
以业务视角而非产品功能视角，加大产品文档和培训的力度，让销售人员能够从替客户解决问题的角度，更好的理解产品，并给客户带来产品价值的传递。
2）掌握产品定价权，用价格调控市场方向
前文阐述，当我们的产品定位重点是SaaS而非PaaS时，定价模式以SaaS为主，PaaS属于辅助。而事实上当我们发现，购买我们产品的用户多以平台配置能力为主时，我们要及时调整定价策略，比如平台单独定价，一个项目的整体价格应该是平台使用费+项目实施咨询费。
3. 团队协作的问题就通过规章制度来改变协作方式
建立企业协作流程，明确各个团队职责和交付成果
当团队协作出现问题，一般情况是因为并未建立明确的规章制度，明确职责边界，建立以流程推动的交付、共识体系。让每个团队以公司整体目标为目标，而非抱团式甩锅。只有建立以流程推动的交付、共识体系，才能建立相互约束、但又不专权独断的协作模式。
五、产品大规模推广阶段：市场规模化扩张
只有解决了前文提到的问题，产品定位得到验证后，市场推广和产品方向逐渐匹配，才可能进行行业复制，市场推广模式复制，进行规模化扩张。
客观来讲，目前国内ToB行业，都还未进入市场迅速复制、大规模扩张的阶段。
笔者也希望在下个10年，能够出现领头羊企业，见证这一具有跨时代意义的时代的到来。
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